ISSN 1678-0701
Número 68, Ano XVIII.
Junho-Agosto/2019.
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No. 68 - 11/06/2019
INTRAEMPREENDEDORISMO: A GESTÃO INOVADORA COMO ESTRATÉGIA PARA AS ORGANIZAÇÕES  
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INTRAEMPREENDEDORISMO: A GESTÃO INOVADORA COMO ESTRATÉGIA PARA AS ORGANIZAÇÕES

Maryele Freire Santos

MBA em Administração Estratégica da Universidade Estácio de Sá.Administradora. E-mail: maryelefreire@yahoo.com.br

Danielle Thaís Barros de Souza Leite

Doutora em Meio Ambiente e Sociedade – PRODEMA. Administradora. E-mail: daniellethais@yahoo.com.br



Resumo

No atual ambiente mercadológico, a competitividade e as mudanças constantes exigem das organizações gestores com um perfil mais dinâmico, proativo e inovador. Com isso, o empreendedorismo tem sido cada vez mais utilizado nas organizações. O objetivo deste artigo foi apresentar a importância do investimento e atenção que algumas empresas vêm depositando na gestão com inovação de seus gerentes por meio do intraempreendedorismo. Foi realizado um levantamento bibliográfico sobre a temática em questão e como o alcance de metas estabelecidas podem garantir à empresa os melhores resultados em um ambiente cheio de mudanças contínuas. Além disso, o presente artigo discutiu sobre a inovação no ambiente organizacional e como os empresários veem essa prática como investimento ou custo para a empresa. Pode-se afirmar que as empresas que quiserem permanecer no mercado terão que mudar suas estratégias de gestão, pois elas estão diante de ambiente em constante transformação: clientes mais conscientes e exigentes, ampliação dos concorrentes diretos e indiretos e a evolução tecnológica.



Palavras-chave: Empreededorismo; Gestão; Inovação; Competitividade.



Abstract

In the current market environment, competitiveness and constant change require management organizations with a more dynamic, proactive and innovative profile. With this, entrepreneurship has been increasingly used in organizations. The objective of this article was to present the importance of the investment and attention that some companies have been placing in management with innovation of their managers through intrapreneurship. A bibliographic survey was carried out on the subject matter and how the achievement of established goals can guarantee the company the best results in an environment full of continuous changes. In addition, the present article discussed about innovation in the organizational environment and how entrepreneurs view this practice as an investment or cost to the company. It can be said that companies that want to stay in the market will have to change their management strategies, as they are facing a constantly changing environment: more conscious and demanding customers, direct and indirect competitors, and technological evolution.




Key words: Entrepreneurship; Management; Innovation; Competitiveness.



Introdução



O cenário econômico atual alavancou a competição em todos os setores do mercado. O ritmo dessas mudanças é implacável e só vem aumentando nas organizações. Logo, faz-se necessário inovar as estratégias da empresa para manter a vantagem competitiva. O empreendedorismo é o caminho pelo qual pessoas ou grupos identificam e buscam oportunidades empresariais para o sucesso ou permanência de um negócio. Já o intraempreendedorismo é um desdobramento do empreendedorismo dentro de organização, que caracteriza a capacidade de um membro da empresa em inovar um produto ou serviço, criando vantagem competitiva. Esse novo conceito desempenha um papel importante para as empresas na inovação de produtos e serviços e no desenvolvimento do capital humano.

O intraempreendedorismo constitui-se como uma mola propulsora no ambiente organizacional, pois integra gestão e inovação, aliando a criatividade e a pro atividade dos colaboradores da organização. Com isso, as organizações começam a perceber como seus colaboradores apoiam no alcance de bons resultados a partir de novas ideias e atitudes, mesmo diante de um cenário em constante mudança. Nesse contexto o investimento em uma gestão inovadora é determinante para a longevidade de uma organização. Sendo assim, empresas se empenham em buscar formas de obter a inovação aliada à gestão.

Este artigo visa apresentar respostas sobre a maneira como o intraempreendedorismo pode apoiar as organizações e fazer com que estas permaneçam em vantagem competitiva constante por meio de uma gestão inovadora, e apresenta de que forma as empresas promovem esse novo modelo de gestão na cultura organizacional entre os gerentes e suas equipes.

Sendo o intraempreendedorismo uma fonte de conhecimento para as organizações e seus gestores, no alcance da geração de valor de um produto ou serviço por meio da inovação. Dentro desta ótica, as características do cenário competitivo do século XXI desafiam as empresas a serem inovadoras para se manterem na ativas na competição econômica. Vale ressaltar que o investimento em tecnologias como fontes mais rápidas de inovação não é mais suficiente. De forma mais ampla, os gerentes precisam assumir uma nova mentalidade que valorize mais a flexibilidade, a proatividade e a inovação nos processos organizacionais do dia a dia, visto que as condições do mundo dos negócios são arriscadas e nem sempre garantem sucesso.

Nesse contexto, o conhecimento em empreendedorismo pode ser um recurso fundamental para as organizações obterem competitividade. Este pode ser adquirido por meio de programas de treinamento ou formação, desenvolvimento de competências e educação continuada, nos níveis estratégico, tático e operacional.

O trabalho foi fundamentado em pesquisas bibliográficas, tendo por base publicações de autores específicos no assunto sobre o intraempreendedorismo ou empreendedorismo corporativo.



A gestão estratégica no século XXI



O cenário mercadológico vem mudando aceleradamente e com isso as empresas veem-se diante do desafio da criação de estratégias que criem valor e as mantenham em vantagem competitiva constante. Nesse sentido a gestão estratégica moderna precisa observar fatores internos e externos constantemente, com o objetivo de enfrentar seus concorrentes com novas ideias para permanecer-se ativa no mercado.



A hiperconcorrência é resultado da dinâmica das manobras estratégicas entre concorrentes globais e inovadores. É uma situação de concorrência que evolui rapidamente com base no posicionamento preço-qualidade, concorrência para criar novo know-howe estabelecer vantagem para aquele que chega primeiro (first-mover), e concorrência para proteger ou invadir mercados de produto ou mercados geográficos estabelecidos. Em um mercado hipercompetitivo, as empresas geralmente desafiam agressivamente seus concorrentes na esperança de melhorar sua posição competitiva e, por fim, o seu desempenho. (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008, p. 7).



Os fatores internos envolvem a avaliação diagnóstica, a estrutura de planejamento e definição do propósito compartilhado com todos da empresa, a escolha das estratégias, a definição das metas e seus respectivos responsáveis pelo atingimento. Os fatores internos contemplam a missão e os fatores críticos de sucesso. De acordo com Ackoff (1981), “uma missão é um propósito que integra a variedade de papéis que um sistema desempenha”. Nesse sentido, os stakeholders devem ser entendidos como partes interessadas no processo de construção da missão. Como o ambiente competitivo muda a todo o tempo, a missão não deve ser limitadora e deve ser revista sempre que ocorre algo inovador, seja por exigência dos clientes ou pelo lançamento de um produto ou serviço ofertado pela concorrência.

Já os fatores externos envolvem a visão crítica do cliente, com a era da informação e do conhecimento, a avaliação diagnóstica dos concorrentes, com a prática do benchmarking,as mudanças na política econômica e social no Brasil e no mundo, com a globalização, e o investimento em novas tecnologias, com a inovação. Os fatores externos acabam impactando mais na gestão estratégica, por serem mais complexos e independentes.



As mudanças tecnológicas e o aumento constante da coleta e processamento de informações requerem ações e reações competitivas mais rápidas e eficazes. As rápidas mudanças sociológicas que estão ocorrendo em vários países afetam as práticas trabalhistas e a natureza dos produtos demandados por consumidores cada vez mais diferentes. As políticas governamentais e as leis também afetam onde e como as empresas optam por competir. (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008, p. 34).



Dessa forma, para que as organizações alcancem a competitividade estratégica elas precisam estar cientes e entender os fatores externos do mercado. O entendimento pode ser alcançado pelas informações sobre seus concorrentes, clientes e demais stakeholders, que apoiarão na construção e no desenvolvimento da base de conhecimento para criação de valor nos produtos ou serviços.

Como as empresas não podem controlar diretamente estes fatores, elas devem utilizar das informações necessárias para compreender cada segmento e suas implicações na seleção das estratégias mais adequadas. No ambiente geral, as organizações enfrentam concorrentes mais próximos de sua atividade econômica. Nesse aspecto, as empresas devem realizar análises de seus concorrentes constantemente, para que não percam suas colocações no mercado.

Diante do desafio dos fatores globais do ambiente externo, sendo estes turbulentos, complexos e globais, as empresas buscam a análise ambiental desses fatores. Nesse contexto elas identificam as oportunidades e ameaças que podem ocorrer, e que implicam na construção e preservação da empresa e no seu modelo de gestão estratégica no ambiente competitivo.

Por meio da análise do ambiente interno e externo das organizações, o processo estratégico passa a ser construído e reflete um caminho de aprendizagem, onde estas passam por fases de adaptação no ambiente extremamente mutável. O processo de aprendizagem frente às forças e pressões externas acaba fortalecendo o ambiente interno da empresa, visto que os empresários e seus gerentes apostam e arriscam em caminhos e tendências do mercado competitivo atual. Nesse sentido, o olhar para o desenvolvimento das pessoas em gestão e inovação é essencial para a ascensão da empresa diante dos seus concorrentes no atual cenário.

Uma vez analisado o ambiente em que a organização atua, esta deve saber aonde quer chegar e quais os caminhos estratégicos serão escolhidos para alcançar a visão de futuro. A visão delimita o horizonte de tempo que as empresas buscam alcançar.

Porter (1999) afirma que, “a inovação tornou-se a principal estratégia competitiva de sobrevivência e de crescimento para as empresas, além de aproveitar as oportunidades de mercado, gerando vantagens competitivas”. Desse modo, entende-se que o investimento em inovação agregará valor ao processo de estratégico da organização, contribuindo para a construção da intenção estratégica de uma organização. “A vantagem competitiva é alcançada quando a organização efetivamente implanta uma estratégia ou uma inovação capaz de criar valor para o mercado” (Bharadwajet al., 1993). Então, a maneira como a empresa monta suas estratégias para enfrentar os desafios e como ela aproveita as oportunidades, pode resultar ou não na conquista de vantagens competitivas.

A inovação tem sido utilizada como um dos principais mecanismos para as empresas conquistarem vantagem competitiva sustentável. De acordo com Hall (1980), “a fonte de vantagens competitivas diferenciadas é alcançada pela redução de preços, uso de meios de propaganda e inovações nos produtos”.

A vantagem competitiva será caracterizada pela percepção do mercado na diferenciação e na criação de valor em produtos e serviços desenvolvidos pelas empresas, por meio da gestão estratégica diferenciada e inovadora.



Empreendedorismo como estratégia no ambiente competitivo



Com as mudanças que vêm ocorrendo no cenário do mercado global o homem e as organizações se veem diante do desafio de fazer diferente para permanecerem nesse sistema. Com isso, o trabalho dos profissionais está se redefinindo. A crescente globalização, por meio do avanço tecnológico e da era do conhecimento, afeta a política, economia e até mesmo a cultura de uma sociedade. Essa nova realidade exige uma série de transformações na imagem e no comportamento humano.



Como os países estão mais interligados devido à economia globalizada, as empresas precisam escanear, monitorar, prever e avaliar a saúde das economias fora de seu país. Por exemplo, muitos países do mundo são afetados pela economia dos Estados Unidos. (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008, p. 42).



Diante deste cenário, as empresas tradicionais no mercado tentam criar barreiras para novos entrantes no mercado competitivo, ao tempo em que percebem que a inovação de produtos ou serviços pode ser o melhor caminho de sobrevivência.Com a alta concorrência e acesso à informação globalizada, o cliente passa a ter mais conhecimento e fica mais exigente. O consumidor percebe que tem mais opções de escolha e consome o produto ou serviço que mais atenda as suas vontades e desejos.

Frente a todas as exigências dos consumidores e alta competitividade dos concorrentes, profissionais e empresários passaram a utilizar os conceitos de empreendedorismo e inovação em seus processos de criação e remodelagem de produtos e serviços.

O empreendedorismo nasce a partir do olhar de qualquer profissional ou pessoa que consiga criar um produto ou serviço inovador, dentro das mínimas condições de recursos que ele possua. Para Timmons (1994) apud Pereira (2001), “o empreendedorismo é uma revolução silenciosa que será para o século XXI mais do que a Revolução Industrial foi para o século XX”. Ou seja, o empreendedorismo é um novo conceito de gestão, que se bem aplicado e gerenciado pode trazer muitos benefícios e criação de diferenciais para as organizações.

O empreendedorismo busca fazer diferente, de forma que os recursos disponíveis são escassos e os riscos são inúmeros. O concorrente pode oferecer um produto de melhor qualidade ou o cliente pode não enxergar o valor empregado naquele produto. Nesse sentido o empreendedor precisa analisar as oportunidades existentes, saber o que o cliente entende como valor e apostar na inovação.

Segundo PINCHOT (2004) “a inovação rápida e econômica é o principal tipo de vantagem competitiva permanente no século XXI. Não temos outra escolha senão saber inovar ou, então, tender a desaparecer”. Além de um modelo de gestão, o empreendedorismo tem um papel social, pois ele nasceu de pequenos empreendimentos, que alcançaram geração de renda e de emprego em diversos mercados. Em algumas comunidades servem de referência e inspiração para os indivíduos de uma comunidade.



O empreendedor é um ser social, produto do meio em que vive. Para ele, é um fenômeno que pode ser regional, visto que existem cidades, regiões, países mais – ou menos empreendedores do que outros. O perfil empreendedor pode variar de um lugar para o outro(DOLABELA, 1999).



Com a era do conhecimento no século XXI, o mercado capitalista tornou-se um ambiente de incertezas, com muitas mudanças e do amplo conhecimento por meio da globalização. Muito s profissionais recém-formados se viram diante de dúvidas sobre o seu futuro. Em alguns casos enfrentaram o desemprego por um bom tempo. As vagas começaram a ficar mais escassas, devido às crises financeiras e ao alto investimento em tecnologia em grandes empresas.

Diante dessa crise, os profissionais começam a trabalhar por conta própria. Muitos deles com o trabalho informal de um pequeno negócio.



Fugir do convencional; sonhar alto e transformar sonhos em realidade; identificar com clareza seus desejos, habilidades, temperamentos e atividades; criar um produto; desenvolver um “careerplan” – o plano de negócios de sua carreira; fazer o que gosta; investir no desenvolvimento contínuo; conciliar a vida profissional com a vida pessoal e familiar; cuidar de sua saúde física, mental e emocional; seguir as vozes internas são passos para sobreviver no mundo moderno. (LEITE, 1999).



Nesse contexto de mudanças, muitos profissionais passaram a ver os desafios e as dificuldades como oportunidades de crescimento. Além disso, esse novos empreendedores passaram a explorar situações novas e aprender com os erros e acertos no processo de criação de valor de seus produtos e serviços. Diante do novo cenário de oportunidades e desafios do mercado, exige-se um novo perfil de profissional, que seja capaz de identificar situações e enxergar o potencial que pode ser extraído e aplicado em um produto ou serviço, atingindo a geração de valor.



O empreendedor vê a mudança como norma e como sendo sadia. Geralmente, ele não provoca a mudança por si mesmo. Mas, isto define o empreendedor e o empreendimento: o empreendedor sempre está buscando a mudança, reage a ela, e a explora como sendo uma oportunidade (DRUCKER, 1998).



Um dos elementos básicos do empreendedor é o conhecimento que ele possui. Contudo, não basta apenas o conhecimento. É preciso transformar o conhecimento em atitude, de forma inovadora e estratégica. O mundo globalizado exige profissionais mais competentes, que estejam preparados para encarar as transformações tecnológicas, estruturais e comportamentais, seja em um micro negócio ou em uma empresa de grande porte. Para Pinchot (1989), “a inovação quase nunca acontece em grandes organizações, sem que haja um indivíduo ou pequeno grupo apaixonadamente dedicado a fazê-la acontecer”.

Dessa forma, as ideias inovadoras podem surgir por meio de indivíduos que atuam de forma independente ou como parte de uma organização e podem ser encontrados em qualquer parte de uma organização ou projeto empreendedor – desde a alta gerência até a operação de produtos ou serviços. Nesse contexto, surgem novas atitudes, comportamentos e estratégias nos recursos humanos, que definem o espírito empreendedor.

O profissional que possui mentalidade empreendedora valoriza a incerteza no mercado e busca identificar constantemente oportunidades potenciais que reforcem a condução de suas inovações. A organização que percebe esse potencial em seus colaboradores terá grandes chances de alcançar vantagem competitiva.



O ativo material (tangível) de uma empresa, só terá valor real se as pessoas souberem o que fazer com ele. Se o “souber fazer” define o que a empresa é, então o conhecimento realmente é a empresa num sentido importante. Há vários ativos tangíveis que quanto mais se usa menos tem valor. Já o conhecimento como ativo intangível, quanto mais se usa mais se valoriza. Todos os ativos e estruturas – sejam tangíveis ou intangíveis – são resultados das ações humanas. Todos dependem das pessoas, em última instância, para continuar a existir. (PRUSAK; DAVENPORT, 1998).



Nesse sentido, o processo de inovação se desenvolve quando o conhecimento é aplicado para produzir novos conhecimentos. Assim, as organizações devem promover o compartilhamento do conhecimento das principais mentalidades empreendedoras com todos da empresa. Entretanto, a transferência de conhecimento pode ser um desafio em algumas empresas, visto que alguns colaboradores encontram dificuldades ou falta de habilidade na absorção desses novos conhecimentos. É preciso desenvolver a capacidade de todos os colaboradores para facilitar o processo de aprendizagem de todo e qualquer conhecimento no sentido de ampliar a mentalidade empreendedora.

Com as mudanças estruturais que estão afetando a economia e a vida das pessoas no mundo, as empresas sentem-se no desafio de mudar sua cultura organizacional, utilizando-se dos elementos do empreendedorismo. O fator crítico no processo de mudança da cultura de uma empresa está no desenvolvimento e capacitação dos colaboradores para possam atender os padrões mínimos para uma mentalidade empreendedora. De acordo com HITT (2008), “a pessoa com uma mentalidade empreendedora valoriza a incerteza no mercado e busca identificar continuamente oportunidades com potencial para conduzir inovações importantes”.



Intraempreendedorismo: o gestor empreendedor



O novo mercado econômico tem exigido altos níveis das empresas que o compõe. O capital humano passou a ser visto com mais valor no ambiente competitivo. Nesse sentido, os colaboradores de uma organização começam a ter mais autonomia e liberdade em suas decisões no negócio, com o trabalho incremental que traga valor para a organização.



O empreendedor é uma pessoa criativa, marcada pela capacidade de estabelecer e atingir objetivos e que mantém um alto nível de consciência do ambiente em que vive usando-a para detectar oportunidades de negócio. Um empreendedor que continua a aprender a respeito de possíveis oportunidades de negócios e a tomar decisões moderadamente arriscadas, que objetivam a inovação, continuará a desempenhar um papel empreendedor. (FILION, 1999).



Contudo, o empreendedor não nasce pronto. O processo de formação e aprendizagem surge ao longo da vida pessoal e profissional de um indivíduo frente aos desafios da vida, porém não é suficiente para o processo de desenvolvimento das organizações. Então, ter perfis empreendedores em seus quadros não quer dizer que a empresa garanta a vantagem competitiva.

A necessidade de perfis empreendedores no mercado exige das empresas e escolas o pensamento para a formação do indivíduo desde cedo. A sociedade precisa fomentar o mercado de empreendedores, criando uma cultura empreendedora. Esse olhar para a formação de profissionais trará sustentabilidade financeira, social e cultural para a sociedade.



Os nossos desafios dizem respeito a mudanças, não só no ensino, mas, também na visão que a nossa sociedade tem do mundo. O ensino talvez seja o agente de mudança cultural mais efetivo, mas se processa no ritmo em que as gerações se substituem. Para termos a criação de uma cultura empreendedora em ritmo urgente, que é o que almejamos, seria necessário que nossa palavra, enquanto professores universitários ultrapassassem os limites da sala de aula para atingir o consciente coletivo (DOLABELA, 2001).



Dessa forma, as empresas precisam apoiar a sociedade no sentido de desenvolver seus colaboradores a serem empreendedores em todas as áreas da organização como estratégia diante do mercado competitivo. A cultura empreendedora deve-se balizar nos valores e princípios da empresa e de seus clientes internos.

A cultura organizacional pode impactar positiva ou negativamente as estratégias de uma empresa, pois ela modera as características dos colaboradores que a compõem. Com o início do empreendedorismo esperava-se mais a quebra de paradigmas e comportamentos, porém o contexto cultural é muito mais forte, a depender de algumas empresas. De acordo com Emmendoerfer (2000), “o ser humano não nasce empreendedor, ele desenvolve essa característica no meio em que vive, e o ambiente, tanto a época quanto o lugar, é um influenciador positivo ou negativo dessa tendência”. A cultura empreendedora é composta de várias formas de empreender e que determinam seu grau de empreendedorismo.



Existem várias iniciativas ou formas de empreendedorismo, como o perfil empreendedor, a gestão empreendedora, o intra-empreendedorismo, o empreendedorismo coletivo; segundo esse autor, para existir cultura empreendedora são necessárias ao menos duas dessas formas (DREHER, 2004).



As empresas que querem alcançar e permanecer em vantagem competitiva precisam estar aptas para se enquadrar às mudanças no ambiente em que participam. A adaptação deve ser rápida e de maneira integrada com todos os membros da organização. Isso porque os valores culturais afetam não só os colaboradores internos, mas também os participantes externos da empresa (clientes, fornecedores, governo), que são constituintes do processo de construção da intenção estratégica de uma organização.

Ao contrário do modelo da cultura tradicional, a cultura empreendedora caracteriza um modelo mais dinâmico, não hierárquico, onde todos participam e interagem em rede, como patrocinadores e mentores.

A organização que quer implantar o intraempreendedorismo como modelo de gestão enfrentará um período de adaptação de médio a longo prazo. Os empresários precisam adotar valores gerenciais que incentivem o empreendedorismo. Os valores incluem a proatividade, foco no cliente, apoio e patrocínio de novas ideias. A empresa precisa promover o desenvolvimento de seus colaboradores, dando tempo livre para que desenvolvam projetos empreendedores e gerem produtos e serviços de forma construtiva e competitiva.

A mudança para a cultura do intraempreendedorismo deve ocorrer de forma gradativa, onde alguns fatores devem ser revistos ao longo do seu processo de construção, de acordo com o quadro a seguir.

Quadro 1 – Relações entre os elementos da cultura tradicional e intraempreendedora.

Fonte: adaptado de Wunderer (2001)



Todos esses elementos darão o suporte necessário para o desenvolvimento dos gestores da empresa, transformando-os em intraempreendedores. Para Hashimoto (2006), “o intraempreendedor representa aquele que dentro da organização assume a responsabilidade de promover a inovação de qualquer tipo, a qualquer momento, em qualquer lugar da empresa”.

Dessa forma, as empresas devem promover um ambiente de poder e liberdade como investimento em seus colaboradores, na mesma intensidade de valor que estes geram para a organização. Este investimento de poder é definido como empowerment e trata da competência para reconhecer problemas, a autoridade para agir, e o poder para fazer algo pelo qual se aceita a responsabilidade pelo resultado (MACCOBY, 1992).

O desafio das empresas, de transformar gerentes em gestores empreendedores, não é uma tarefa simples. Porém, sabe-se que as experiências vividas e a forma de se resolver problemas ou situações no cotidiano são maneiras de aprendizado e formação de novos empreendedores. Além disso, a troca de informações entre todos os participantes da empresa é essencial para o processo criativo de um empreendedor.

Para Filion (1989), “a fim de seguir a lógica do que é e do que faz o empreendedor, deve-se levá-lo a definir para si mesmo, as suas necessidade de aprendizagem em função da visão do que quer realizar”. Nesse sentido, a organização deve também promover estímulos para intensificar a motivação dos gestores empreendedores, visando atender os desejos e necessidades que cada um possui.

As lideranças influenciam diretamente no estímulo à gestão empreendedora e na formação de novos empreendedores no ambiente organizacional. Nesse sentido, alguns fatores são importantes neste processo:



Partilha da visão de inovação, que os líderes pretendam alcançar; encorajamento da inovação, e o uso do indivíduo “empreendedor”, como ferramenta para o desenvolvimento da inovação; estruturação de um clima intraempreendedor que permita o surgimento de atividades intraempreendedoras, que permitam o florescimento de novas ideias, num ambiente inovador; e a implementação de um programa de formação em intraempreendedorismo(KURATKO; HODGETTS, 1995).



Logo, o intraempreendedorismo é considerado como um fator decisivo para a competitividade empresarial no século XXI, pois desafia as organizações no investimento e promoção da inovação, acrescido com a valorização dos recursos humanos e seu capital intelectual no processo da construção de valor nos produtos e serviços.



Considerações Finais



No atual cenário econômico é visualizada uma série de mudanças que impactam a economia de uma sociedade. Portanto, as organizações e o mercado consumidor também são fortemente impactados. Como as modificações são rápidas e constantes, as organizações devem se preparar para manter vantagem competitiva.

Então, o desafio das organizações está no seu modelo de gestão, e em como ela define suas estratégias, a partir da análise interna e externa do ambiente, por meio de novos conceitos estabelecidos no ambiente competitivo: empreendedorismo, inovação e intraempreendedorismo.

O crescimento do empreendedorismo ganhou espaço no mercado econômico cheio de altos e baixos. Com isso, profissionais desempregados passam a ser visto como fonte de valor na economia, pois vivenciam na prática todas as dificuldades e riscos de um negócio, e têm now-how suficiente para criar formas criativas de se manterem no mercado e conseguem gerar valor para um produto ou serviço.

A partir dessa análise e da revisão bibliográfica apresentada neste trabalho torna-se importante refletir sobre o impacto do empreendedorismo no processo de desenvolvimento econômico, social e cultural de uma sociedade e de como as organizações estão buscando estes profissionais para gerirem seus negócios de forma empreendedora para o alcance da vantagem competitiva.

Dessa forma, o empreendedorismo pode ser considerado como a principal estratégia competitiva para as organizações atualmente. Sendo o intraempreendedor o responsável pela geração de valor nos produtos e serviços por meio da inovação, proatividade e criatividade em cenário inconstante e cheio de concorrentes e inovações tecnológicas. Os colaboradores intraempreendedores são os agentes de mudança para desenvolver a inovação nas organizações.

As organizações que desejarem alcançar vantagem competitiva constante têm que estar preparadas e dispostas na mudança da cultura organizacional voltada para o empreendedorismo e inovação. Com isso elas vão estimular o intraempreededorismo em seus colaborares e promover um ambiente preparado para a competitividade.



REFERÊNCIAS



ACOKFF, R. Creating the corporate future. New York> John Wiley, 297p., 1981.

Bharadwaj, S. G., Varadarajan, P. R., &Fahy, J. (1993).Sustainable competitive advantage in service industries: a conceptual model and research propositions.Journal of Marketing, 57(4), 83-99. http://dx.doi.org/10.2307/1252221.

DOLABELA, F. (1999) - Oficina do empreendedor. São Paulo: Cultura.

DOLABELA, F. C. O ensino de empreendedorismo no Brasil: uma metodologia Revolucionária. Endereço eletrônico: http://www.projetoe.org.br/tv/prog10/html.Captado em 05/06/2011.

DRUCKER, P. F. Inovação e Espírito Empreedendedor. 2ª edição. São Paulo: Pioneira. 1998

FILION, L. J. (1999) - Empreendedorismo: empreendedores e proprietários-gerentes de pequenos negócios. RAE – Revista de Administração de Empresas. São Paulo, abril/julh. , p. 5-28.

Hall, W. K. (1980). Survival strategies in a hostile environment.Harvard Business Review, 58, 75-85.

HASHIMOTO, M. (2006), Espírito Emprendedor nas organizações:

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Hitt, M. A., Ireland, D. R., &Hoskisson, R. B. .Administração estratégica: competitividade e globalização.2 ed. São Paulo: Cengage Learning, 2008.

KURATKO, Donald F.: HODGETTS, Richard M. (1995), Entrepreneurship – A contemporary Approach, 3th Edition, Dryden Press.

LEITE, E. F. Formação de empreendedores e o Papel das Incubadoras. Universidade Católica de Pernambuco – Anais do I Encontro Nacional de Empreeendedorismo, Florianópolis: UFSC 1999

MACCOBY, M. Creating an empowered organization. Research Technology Management, v. 35, n. 3, p. 50, 1992.

Porter, M. E. (1999). Competição: estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Elsevier.

PINCHOT, G. Intra-empreendedorismo na prática: um guia de inovação nos negócios. Rio de Janeiro: Ed. Elsevier, p. 19,40, 2004.

PINCHOT III, Gifford.( 1989) - Intrapreneuring: porque você não precisa deixar a empresa para ser um empreendedor. São Paulo: Harbra.

PRUSAK, Laurence; DAVENPORT, Thomas H. Conhecimento Empresarial: Como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. 1ª ed. Rio de Janeiro: Editora Campos, 1998. 237p.

TIMMONS, J. A. (1994). New Venture Creation, enrepreneurshipofr the 21 century, 4th. Irwin.

WUNDERER, R. Employees as “co-intrapreneurs” – a transformation concept.Leadership&OrganizationDevelopmentJournal, v. 22, n. 5/6, p. 193, 2001.





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